仔細觀察大眾市場金融領域最新的「 數位化 」創新，我們通常會看到一些令人印象深刻的新技術 —— 但我們並不會看到這些公司如何將這項技術轉化為優秀的數位產品。這其實不是太嚴重的問題，只不過如果你跟我們一樣，也是一家企圖以數位產品為服務主軸的小額信貸機構 (MFI, Microfinance)，那麼這些沒那麼容易看到的東西，就不能被忽略。
大多數金融機構（包括 MFI 們），都會採取收購的方式來取得新技術，以擴大數位產品和服務的規模。以 Tymebank 這家南非的數位銀行為例，他們正在透過雲端以及 API 驅動的服務架構，挑戰能夠以多快的速度、多遠的距離拓展自身服務客戶群。但大型技術變革對銀行，尤其是 MFI 而言，實施起來非常具有挑戰性。
以 MFI 來說，在走上數位化之路的時候，最常犯的錯誤就是：在自身機構尚未將數位服務商業化的情況下，就急著採取技術解決方案。他們以為數位化是救世主，但現實中數位化並不能拯救無法創造價值的商業模式。一些公司從慘痛的教訓中吸取了教訓，了解到新技術實施不力很容易在創造更多價值之前，就先摧毀原有的價值。
不過也沒有這麼悲觀，善用最小可行產品 (MVP) 進行早期技術創新，是大多數 MFI 測試和迭代數位解決方案、投資建立機構商業能力以證明解決方案本身有價值，並能為成功做好準備的最佳方式。
那麼創造好的數位產品需要什麼？ 不只是設計產品，更是設計流程
一般來說，金融機構都具有行之有年的產品與運營流程，它們被歷史證明了自己的存在價值，只不過這些產品與流程，並非在數位時代（特別是行動載具時代）被設計出來的，所以在新時代，看起來有點格格不入罷了。
因此要透過數位化介入產品、更改流程，必須要確保能夠為客戶與公司創造價值，這正是許多昂貴且困難的技術創新失敗的原因。很多時候，公司在嘗試實施複雜的技術解決方案時消耗了大量資源，結果卻發現所創造的價值並不能彌補所付出的努力。根據銀行、MFI 和行動網路業者的營運經驗，造成這種情況的主要原因是公司導入了技術方案，卻沒有建立相應的管理文化、IT 技能或產品開發經驗。（在柬埔寨，ABA 的數位團隊共有 44 個人，加上一層看起來像是 Google 的獨立樓層，裡面沒有一個人是銀行背景出身）
創建優秀數位產品最重要（但經常被忽視）的要點之一是「確保產品團隊中擁有合適的技能」。產品負責人（Product Owner）需要帶領產品團隊從開發到上市，要使用數位產品成功實現這一目標，他們需要發展 IT 知識和技能，通過敏捷實踐來主導產品設計和技術開發流程。複雜或嚴重依賴技術供應商的技術方案將使產品團隊難以主導營運流程，結果就會是產生一個又一個複雜且跨部門的待解問題，在一個組織之中，我們都知道這樣的問題會被怎麼處理：組織內的人會不自覺地將決策領導權拉高，直到 C-Level 以尋求一勞永逸地解決方案（但是 C Level 不僅不一定具有產品思維，做決策的速度也不符合敏捷實踐的需求，更遑論頻繁動用管理層的時間，會造成組織無謂的資源浪費）、或是回到 IT 部門自決（但是 IT 部門自行承擔產品設計的後果，很容易形成穀倉效應與開發怠惰的循環），甚至有些金融機構會將決策的權力讓給供應商（但是供應商的建議不見得符合你的商業模式）。這些結果都將削弱產品團隊透過敏捷產品設計決策、快速迭代的能力。
需要轉變的管理文化
MFI 的管理文化也「經常需要」轉變。C-Level 管理層需要支持產品負責人作為與產品開發和商業化相關的主要決策者。由產品負責人負責表示銀行其他部門的人員（特別是IT、風險和法遵部門）需要在產品團隊中工作，具備產品思維、並以產品導向將會變成最重要的營運依據。
這對於習慣制定「規則」，並要求業務、營運團隊遵守的 C-Level 來說，這種轉變尤其具有挑戰性。其中 CEO 面臨的挑戰是最大的，他需要管理這種向更敏捷的管理文化轉變的過程。
在現實生活中，MFI 管理團隊很容易相信他們可以獲取技術並逐漸發展所需的技能並逐步適應他們的管理實踐。但典型技術實現的學習週期太長。在具備必要的管理文化、IT 技能和產品開發實踐之前就嘗試引入技術解決方案的公司通常會遇到代價高昂、耗時的失敗，從而在公司中產生分裂的挫敗感。
解決這個問題的方法是降低技術複雜度，專注於產品開發實踐，縮短學習週期。這種 MVP 方法使公司更容易培養必要的技能，以利用技術創造價值。重要的是，MVP 流程還能向管理層揭示在實現未來藍圖時，必要的組織改動或人員需求。
試著模擬看看：自動貸款發放中的 MVP 方法
許多 MFI 對自動發放貸款感興趣。這些小額信貸機構的一個選擇是聘請第三方公司來構建信用評分模型、決策引擎和面向客戶的 Apps。走這條路時，開發成本、分潤和所需時間很重要。而通常，FMI 將委託其 IT 部門主導與第三方技術供應商的互動，以管理貸款發起平台的集成、安全和數據傳輸。這種方式很容易花費 9 到 12 個月的時間來生成初始版本。而往往這個千呼萬喚始出來的版本只是現有業務規則和流程的數位副本，最重要的是，嵌入在由供應商控制的平台中，並需要對後續更改收費。當然，本文要討論就是該如何避免這樣的「傳統技術導入困境」。
另一種更側重於早期產品開發和驗證的替代方法。在這種方法中，MFI 的產品團隊使用非常簡單的技術與客戶一起測試 MVP，以驗證客戶的接受程度。在這個階段，行銷、品牌、客戶界面以及條款和條件都可以被再調整、完善。隨著公司從傳統的基於去中心化信貸員的貸款發放流程過渡到集中的、自動化的流程，流程也得到了有效的製定，很多執行細節都被梳理乾淨。此時風險部門或許會有所疑慮，但在我們可以簡單地透過手動執行新的貸款決策模型（或許一個 Google Sheet 就足夠了），並且手動批准貸款與支付時，所有這些「早期驗證」、「再完善」、「再調整」將都可能發生。
根據研究，金融機構透過上述第二種方法獲得了一些重要的優勢。首先，它在進行重大投資之前驗證推動客戶和業務價值的關鍵設計決策。其次，它在構建自動化平台前，找到經過測試的產品樣貌和流程規範。最後，它將揭示 MFI 不同部門在敏捷開發文化下的實踐能力。
Be Prepared.
眼看 Fintech 浪潮一波波向我們襲來，我們必須認知到，金融數位化將會是所有金融機構都無法繞開的事實，這個事實不僅僅是存在於高所得的已開發國家，對於有科技蛙跳現象的開發中國家，更為重要。
當客戶先有手機而不是先有存摺，金融機構也必須要擁抱不同時空下的市場前提並與時俱進。承認吧，任何一家金融機構，將不得不對自身的技能組合和管理文化做出重大改變，才能更好地利用新興技術創造價值。採取 MVP 策略並專注於早期投入，以逐步建構自身敏捷開發實踐能力的公司，將比在準備就緒之前就採用複雜技術的公司更快地創造價值。
有些人或許會仍對這樣的策略有所疑慮，但不論如何，消費市場終將做出選擇，而如果結果都是要培育團隊內的數位基因，為什麼不從現在就開始呢？
